Apple ライト兄弟 キング牧師 3つをつなぐ点と線 Why

通っているビジネススクールで、サイモン・シネック氏のTEDスピーチ「WHYからはじめよう」を観る機会がありました。講義中にこの動画をみせる目的は、ビジネスで「Why?」に着目せよという意図があるからでしょう。

TEDで最も再生回数の多い動画だそうで、4000万回以上の再生回数を誇っていると聞きました。シネック氏はイギリス生まれのアメリカ人作家で、TEDスピーチを行った2009年に初の著書「Start with Why」を著しています。

私が一番面白かったのは、「ゴールデン・サークル」と呼ばれる3重円の概念です。

中心から外側へ「Why? 」「How?」「 What?」の3つの同心円が描かれ、中心の「Why?」を起点としてコミュニケーションすべきだとするシンプルな方法論です。

スピーチでは“なぜからはじめよう”とする概念を具体的な例を挙げて、解き明かしていきます。アップル、ライト兄弟、マーティン・ルーサー・キング牧師。彼らが人の心をつかんだ秘密について明らかにしていきます。

サイモン・シネック氏のスピーチ原稿(全文)を生成AI Google Geminiで翻訳しましたので、読んでみましょう。

物事が想定通りに進まなかったとき、それをどう説明しますか? あるいはもっと良い質問をします。 他の人たちが、すべての想定を覆すようなことを成し遂げたとき、それをどう説明しますか?

例えば、なぜAppleはそんなに革新的なのか? 毎年毎年、彼らは競合他社よりも革新的です。 しかし、彼らはただのコンピュータ会社です。 他のみんなと同じです。 同じ才能、同じ代理店、同じコンサルタント、同じメディアにアクセスできます。 では、なぜ彼らには何か違うものがあるように見えるのでしょうか? なぜマーティン・ルーサー・キング・ジュニアが公民権運動を主導したのでしょうか? 彼は、公民権以前のアメリカで苦しんだ唯一の人間ではなく、 そして、彼が当時最高の雄弁家だったわけでもありません。 なぜ彼だったのでしょうか? なぜライト兄弟は、制御された動力飛行を成功させることができたのでしょうか? 確かに、もっと資格があり、資金も豊富な他のチームがあったはずです。 彼らは動力飛行を達成できず、ライト兄弟に先を越されてしまいました。 ここには、何か他の要素が働いているはずです。

How do you explain when things don’t go as we assume? Or better, how do you explain when others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions? 

For example: Why is Apple so innovative? Year after year, after year, they’re more innovative than all their competition. And yet, they’re just a computer company. They’re just like everyone else. They have the same access to the same talent, the same agencies, the same consultants, the same media. Then why is it that they seem to have something different? Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement? He wasn’t the only man who suffered in pre-civil rights America, and he certainly wasn’t the only great orator of the day. 

Why him? And why is it that the Wright brothers were able to figure out controlled, powered man flight when there were certainly other teams who were better qualified, better funded — and they didn’t achieve powered man flight, and the Wright brothers beat them to it. There’s something else at play here.

約3年半前、私はある発見をしました。 この発見は、私が世界がどのように機能しているかについての考え方を大きく変え、 さらに、私がこの世界で活動する方法さえも大きく変えました。 それはあるパターンです。 Apple、マーティン・ルーサー・キング、ライト兄弟など、 世界中のすべての偉大で感動的なリーダーや組織は、 全く同じように考え、行動し、コミュニケーションをとっていることがわかったのです。 そしてそれは、他の誰とも全く違う方法です。 私がしたのは、それを体系化しただけで、 おそらく世界で最もシンプルな考え方でしょう。 私はそれを「ゴールデンサークル」と呼んでいます。

About three and a half years ago, I made a discovery. And this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked, and it even profoundly changed the way in which I operate in it. As it turns out, there’s a pattern. As it turns out, all the great inspiring leaders and organizations in the world, whether it’s Apple or Martin Luther King or the Wright brothers, they all think, act and communicate the exact same way. And it’s the complete opposite to everyone else. All I did was codify it, and it’s probably the world’s simplest idea. I call it the golden circle.

なぜ?どのように?何を? この小さな考え方は、 なぜ一部の組織やリーダーが、 他の人にはできないインスピレーションを与えることができるのかを説明します。簡単に用語を定義しましょう。 地球上のすべての人、すべての組織は、 自分たちが何をしているか100%知っています。 中には、どのようにしているかを知っている人もいます。 それを差別化された価値提案と呼んでも、 独自のプロセスと呼んでも、USPと呼んでも構いません。 しかし、なぜ自分たちがしていることをしているのかを知っている人や組織は、 ごくわずかしかいません。 そして、「なぜ」とは「利益を得るため」という意味ではありません。 それは結果です。常に結果です。 「なぜ」とは、あなたの目的は何ですか? あなたの理念は何ですか?あなたの信念は何ですか? あなたの組織はなぜ存在するのですか? なぜあなたは朝ベッドから出るのですか? そして、なぜ誰かがそれを気にする必要があるのですか?結果として、私たちの考え方、行動、コミュニケーションの仕方は、 外側から内側へ、つまり明白なものから曖昧なものへと向かいます。 しかし、インスピレーションを与えるリーダーや組織は、 その規模や業界に関係なく、 内側から外側へと考え、行動し、コミュニケーションをとるのです。

Why? How? What? This little idea explains why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren’t. Let me define the terms really quickly. Every single person, every single organization on the planet knows what they do, 100 percent. Some know how they do it, whether you call it your differentiated value proposition or your proprietary process or your USP. But very, very few people or organizations know why they do what they do. And by “why” I don’t mean “to make a profit.” That’s a result. It’s always a result. By “why,” I mean: What’s your purpose? What’s your cause? What’s your belief? Why does your organization exist? Why do you get out of bed in the morning? And why should anyone care? As a result, the way we think, we act, the way we communicate is from the outside in, it’s obvious. We go from the clearest thing to the fuzziest thing. But the inspired leaders and the inspired organizations — regardless of their size, regardless of their industry — all think, act and communicate from the inside out.

例を挙げましょう。私はApple製品を使っています。なぜなら、Appleの製品は分かりやすく、誰もが理解できるからです。もしAppleが他の企業と同じだったら、彼らのマーケティングメッセージはこんな感じでしょう。
「私たちは素晴らしいコンピュータを作っています。美しくデザインされ、シンプルで使いやすい。1台いかがですか?」「うーん…」これが私たちのほとんどのコミュニケーション方法です。
ほとんどのマーケティングや営業はこのように行われ、私たちも人間関係においてこのようにコミュニケーションをとっています。私たちは自分たちが何をしているかを言い、自分たちがどのように違うのか、優れているのかを言い、
そして、何らかの行動、購入、投票などを期待します。例えば、新しい法律事務所の宣伝では、「私たちは最高の弁護士と最大級の顧客を抱え、常に顧客のために最善を尽くします。」新しい車の宣伝では、「燃費が良く、革張りのシートを採用しています。私たちの車を買ってください。」しかし、これでは心に響きません

Let me give you an example. I use Apple because they’re easy to understand and everybody gets it. If Apple were like everyone else, a marketing message from them might sound like this: “We make great computers. They’re beautifully designed, simple to use and user friendly. Want to buy one?” “Meh.” That’s how most of us communicate. That’s how most marketing and sales are done, that’s how we communicate interpersonally. We say what we do, we say how we’re different or better and we expect some sort of a behavior, a purchase, a vote, something like that. Here’s our new law firm: We have the best lawyers with the biggest clients, we always perform for our clients. Here’s our new car: It gets great gas mileage, it has leather seats. Buy our car. But it’s uninspiring.

Appleの実際のコミュニケーションを見てみましょう。 「私たちは、あらゆる面で現状に挑戦することを信条としています。 違う考え方をすることを信条としています。 私たちが現状に挑戦する方法は、 美しくデザインされ、シンプルで使いやすい製品を作ることです。 たまたま素晴らしいコンピュータを作っているだけです。 1台いかがですか?」全く違いますよね? あなたは私のコンピュータを買いたいと思っているでしょう。 私はただ情報の順番を逆にしただけです。 このことから、人々は「何をしているか」ではなく、「なぜしているのか」で買うことがわかります

Here’s how Apple actually communicates. “Everything we do, we believe in challenging the status quo. We believe in thinking differently. The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use and user friendly. We just happen to make great computers. Want to buy one?” Totally different, right? You’re ready to buy a computer from me. I just reversed the order of the information. What it proves to us is that people don’t buy what you do; people buy why you do it.

これは、この部屋にいる誰もが、Appleからコンピュータを買うことに何の抵抗もない理由を説明しています。 しかし、私たちは、AppleからMP3プレーヤーや電話、DVRを買うことも、全く抵抗がありません。 前にも言いましたが、Appleはただのコンピュータ会社です。 構造的に、競合他社と何ら変わりはありません。 競合他社も、これらの製品をすべて作る資格は十分にあります。 実際に、彼らは挑戦しました。 数年前、Gatewayは薄型テレビを発売しました。 彼らは薄型テレビを作る資格は十分にあります。 長年、薄型モニターを作ってきました。 しかし、誰も買いませんでした。 Dellは、MP3プレーヤーとPDAを発売しました。 彼らは高品質な製品を作ることができますし、 完璧にデザインされた製品を作ることもできます。 しかし、誰も買いませんでした。 実際、今それについて話すと、DellのMP3プレーヤーを買うことすら想像できません。 なぜコンピュータ会社からMP3プレーヤーを買うのでしょうか? しかし、私たちは毎日そうしています。 人々は、「何をしているか」ではなく、「なぜしているのか」で買うのです。 目標は、あなたの製品を必要とするすべての人とビジネスをすることではありません。 目標は、あなたの信念を共有する人々とビジネスをすることです。

This explains why every single person in this room is perfectly comfortable buying a computer from Apple. But we’re also perfectly comfortable buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple, or a DVR from Apple. As I said before, Apple’s just a computer company. Nothing distinguishes them structurally from any of their competitors. Their competitors are equally qualified to make all of these products. In fact, they tried. A few years ago, Gateway came out with flat-screen TVs. They’re eminently qualified to make flat-screen TVs. They’ve been making flat-screen monitors for years. Nobody bought one. Dell came out with MP3 players and PDAs, and they make great quality products, and they can make perfectly well-designed products — and nobody bought one. In fact, talking about it now, we can’t even imagine buying an MP3 player from Dell. Why would you buy one from a computer company? But we do it every day. People don’t buy what you do; they buy why you do it. The goal is not to do business with everybody who needs what you have. The goal is to do business with people who believe what you believe.

ここが最も重要な部分です。 私が話していることは、私の意見ではありません。 すべて生物学の原理に基づいています。 心理学ではなく、生物学です。 人間の脳の断面を上から見ると、 脳は3つの主要な部分に分かれており、 それらはゴールデンサークルと完全に対応しています。 人間の脳で最も新しい部分、ホモサピエンスの脳である大脳新皮質は、 「何を」というレベルに対応しています。 大脳新皮質は、合理的な分析的思考や言語を司っています。 真ん中の2つの部分は、大脳辺縁系を構成し、 信頼や忠誠心など、すべての感情を司っています。 また、人間のすべての行動、すべての意思決定も司っていますが、 言語能力はありません。

Here’s the best part: None of what I’m telling you is my opinion. It’s all grounded in the tenets of biology. Not psychology, biology. If you look at a cross-section of the human brain, from the top down, the human brain is actually broken into three major components that correlate perfectly with the golden circle. Our newest brain, our Homo sapiens brain, our neocortex, corresponds with the “what” level. The neocortex is responsible for all of our rational and analytical thought and language. The middle two sections make up our limbic brains, and our limbic brains are responsible for all of our feelings, like trust and loyalty. It’s also responsible for all human behavior, all decision-making, and it has no capacity for language.

言い換えると、私たちが外側から内側へとコミュニケーションをとるとき、 人々は機能や利点、事実や数字など、 大量の複雑な情報を理解することはできますが、 それは行動を促すものではありません。内側から外側へとコミュニケーションをとるとき、 私たちは行動を司る脳の部分に直接語りかけ、 人々が具体的な言葉や行動でそれを合理化できるようにします。 これが直感的な決断の源です。時には、誰かにすべての事実や数字を伝えても、 彼らは「すべての事実や詳細は分かっているが、 ただ何かが違う気がする」と言うことがあります。 なぜ私たちは「感じる」という言葉を使うのでしょうか? それは、意思決定を司る脳の部分が言語を司っていないからです。 私たちにできる精一杯のことは、 「わからないけど、何か違う気がする」と言うことだけです。 あるいは、「心のままに、魂のままに行動している」と言うこともあります。 残念ですが、他の体の部分があなたの行動を制御しているわけではありません。 それはすべて、あなたの辺縁系、 つまり意思決定を司り、言語を司らない脳の部分で行われているのです。

In other words, when we communicate from the outside in, yes, people can understand vast amounts of complicated information like features and benefits and facts and figures. It just doesn’t drive behavior. When we can communicate from the inside out, we’re talking directly to the part of the brain that controls behavior, and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do. This is where gut decisions come from. Sometimes you can give somebody all the facts and figures, and they say, “I know what all the facts and details say, but it just doesn’t feel right.” Why would we use that verb, it doesn’t “feel” right? Because the part of the brain that controls decision-making doesn’t control language. The best we can muster up is, “I don’t know. It just doesn’t feel right.” Or sometimes you say you’re leading with your heart or soul. I hate to break it to you, those aren’t other body parts controlling your behavior. It’s all happening here in your limbic brain, the part of the brain that controls decision-making and not language.

しかし、もしあなたがなぜ自分がしていることをしているのか分からず、人々があなたの「なぜ」に反応するなら、 どのようにして人々にあなたに投票してもらい、 あなたから何かを買ってもらい、 さらに重要なこととして、 彼らがあなたに忠誠心を持ち、 あなたがしていることの一部になりたいと思わせることができるでしょうか。目標は、あなたの製品を必要とする人に売ることだけではありません。 目標は、あなたの信念を共有する人に売ることです。 目標は、ただ仕事が必要な人を雇うことではありません。 それは、あなたの信念を共有する人を雇うことです。私がいつも言っているように、 もしあなたが、ただ仕事ができるというだけで人を雇えば、 彼らはあなたのお金のために働くでしょう。 しかし、彼らがあなたの信念を共有すれば、 彼らはあなたのために血と汗と涙を流して働くでしょう。 ライト兄弟ほど、このことをよく表している例はありません。

But if you don’t know why you do what you do, and people respond to why you do what you do, then how will you ever get people to vote for you, or buy something from you, or, more importantly, be loyal and want to be a part of what it is that you do. The goal is not just to sell to people who need what you have; the goal is to sell to people who believe what you believe. The goal is not just to hire people who need a job; it’s to hire people who believe what you believe. I always say that, you know, if you hire people just because they can do a job, they’ll work for your money, but if they believe what you believe, they’ll work for you with blood and sweat and tears. Nowhere else is there a better example than with the Wright brothers.

多くの人はサミュエル・ピアポント・ラングレーを知りません。 20世紀初頭、動力飛行の追求は、現代のドットコム・ブームのようなものでした。誰もが挑戦していました。 そして、サミュエル・ピアポント・ラングレーは、成功の秘訣とも言えるものを持っていたと考えられています。 今でも、人々に「なぜあなたの製品や会社は失敗したのか?」と聞くと、 人々はいつも同じ3つのことの組み合わせを答えます。 資本不足、間違った人材、悪い市場環境です。 いつも同じ3つなので、それを検証してみましょう。サミュエル・ピアポント・ラングレーは、 この飛行機械を開発するために、陸軍省から5万ドルを与えられました。 お金は問題ではありませんでした。 彼はハーバード大学で教鞭をとり、スミソニアン協会で働き、 非常に幅広い人脈を持っていました。 彼は、お金で買える最高の頭脳を雇い、 市場環境も素晴らしいものでした。 ニューヨーク・タイムズ紙は彼を追いかけ、誰もがラングレーを応援していました。 それなのに、なぜ私たちはサミュエル・ピアポント・ラングレーのことを聞いたことがないのでしょうか?

Most people don’t know about Samuel Pierpont Langley. And back in the early 20th century, the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day. Everybody was trying it. And Samuel Pierpont Langley had, what we assume, to be the recipe for success. Even now, you ask people, “Why did your product or why did your company fail?” and people always give you the same permutation of the same three things: under-capitalized, the wrong people, bad market conditions. It’s always the same three things, so let’s explore that. Samuel Pierpont Langley was given 50,000 dollars by the War Department to figure out this flying machine. Money was no problem. He held a seat at Harvard and worked at the Smithsonian and was extremely well-connected; he knew all the big minds of the day. He hired the best minds money could find and the market conditions were fantastic. The New York Times followed him around everywhere, and everyone was rooting for Langley. Then how come we’ve never heard of Samuel Pierpont Langley?

数百マイル離れたオハイオ州デイトンでは、 オービルとウィルバーのライト兄弟には、 私たちが成功の秘訣と考えるものは何もありませんでした。 彼らにはお金がありませんでした。 自転車店の収益で夢を叶えました。 ライト兄弟のチームには、大学教育を受けた者は一人もいませんでした。 オービルもウィルバーもです。 そして、ニューヨーク・タイムズ紙が彼らを取材することはありませんでした。

A few hundred miles away in Dayton, Ohio, Orville and Wilbur Wright, they had none of what we consider to be the recipe for success. They had no money; they paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop. Not a single person on the Wright brothers’ team had a college education, not even Orville or Wilbur. And The New York Times followed them around nowhere.

違いは、オービルとウィルバーが、理念、目的、信念によって突き動かされていたことです。 彼らは、この飛行機械を完成させることができれば、世界の流れを変えることができると信じていました。 サミュエル・ピアポント・ラングレーは違いました。 彼はお金持ちになりたかったし、有名になりたかった。 彼は結果を追求していました。 彼は富を追求していました。 そして、見てください、何が起こったか。 ライト兄弟の夢を信じた人々は、彼らと共に血と汗と涙を流して働きました。 一方、他の人たちは、ただ給料のために働いただけでした。 ライト兄弟が外出するたびに、 彼らは5セットの部品を持っていかなければならなかったという話があります。 夕食前にそれだけ墜落するからです。

The difference was, Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief. They believed that if they could figure out this flying machine, it’ll change the course of the world. Samuel Pierpont Langley was different. He wanted to be rich, and he wanted to be famous. He was in pursuit of the result. He was in pursuit of the riches. And lo and behold, look what happened. The people who believed in the Wright brothers’ dream worked with them with blood and sweat and tears. The others just worked for the paycheck. They tell stories of how every time the Wright brothers went out, they would have to take five sets of parts, because that’s how many times they would crash before supper.

そしてついに、1903年12月17日、ライト兄弟は飛行に成功しました。しかし、その場に立ち会った人は誰もいませんでした。私たちは数日後にそのことを知りました。ラングレーが間違った動機に突き動かされていたさらなる証拠は、ライト兄弟が飛行に成功した日に、彼が辞めたことです。 彼は「それは素晴らしい発見だ。君たちの技術をさらに発展させるよ」と言うこともできましたが、そうはしませんでした。 彼は最初ではなく、金持ちにも有名にもなれなかったので、諦めたのです。

And, eventually, on December 17th, 1903, the Wright brothers took flight, and no one was there to even experience it. We found out about it a few days later. And further proof that Langley was motivated by the wrong thing: the day the Wright brothers took flight, he quit. He could have said, “That’s an amazing discovery, guys, and I will improve upon your technology,” but he didn’t. He wasn’t first, he didn’t get rich, he didn’t get famous, so he quit.

人々は、あなたが何をしているかではなく、なぜしているかで判断して購入するのです。 あなたが自分の信念について語れば、同じ信念を持つ人々を引き付けるでしょう。

People don’t buy what you do; they buy why you do it. If you talk about what you believe, you will attract those who believe what you believe.

では、なぜ自分の信念を共有する人々を引き付けることが重要なのでしょうか?それは、「イノベーションの普及理論」と呼ばれるものがあるからです。 この理論をご存知ない方でも、用語は聞いたことがあるかもしれません。 人口の最初の2.5%はイノベーター、 次の13.5%はアーリーアダプター、 その次の34%はアーリーマジョリティ、 そしてレイトマジョリティとラガードが続きます。これらの人々がプッシュホンを買う唯一の理由は、 もうダイヤル式電話が買えないからです。

But why is it important to attract those who believe what you believe? Something called the law of diffusion of innovation, if you don’t know the law, you know the terminology. The first 2.5% of our population are our innovators. The next 13.5% of our population are our early adopters. The next 34% are your early majority, your late majority and your laggards. The only reason these people buy touch-tone phones is because you can’t buy rotary phones anymore.

私たちは皆、この段階の様々な場所に、様々な時に位置していますが、 イノベーションの普及理論が教えてくれるのは、 大衆市場での成功や、ある考え方が大衆に受け入れられるためには、 市場浸透率が15%から18%の間にある転換点に到達しなければならず、 その後、システムが一気に変わるということです。私は企業に、「新規事業のコンバージョン率はどれくらいですか?」と尋ねるのが好きです。 彼らは誇らしげに「約10%です」と答えるのが大好きです。 しかし、顧客の10%を獲得するだけでは不十分です。 私たちは皆、約10%の「直感的に理解してくれる」顧客を持っています。 私たちは彼らをそう表現しますよね? それは、「ああ、彼らはただ理解してくれる」という直感のようなものです。

We all sit at various places at various times on this scale, but what the law of diffusion of innovation tells us is that if you want mass-market success or mass-market acceptance of an idea, you cannot have it until you achieve this tipping point between 15 and 18 percent market penetration, and then the system tips. I love asking businesses, “What’s your conversion on new business?” They love to tell you, “It’s about 10 percent,” proudly. Well, you can trip over 10% of the customers. We all have about 10% who just “get it.” That’s how we describe them, right? That’s like that gut feeling, “Oh, they just get it.”

問題は、ビジネスをする前に、理解してくれる人を見つけるにはどうすればいいのか?ということです。 ジェフリー・ムーアが言うように、この小さな溝を埋める必要があります。 アーリーマジョリティは、誰かが先に試してみない限り、新しいものを試そうとはしません。 しかし、イノベーターやアーリーアダプターは、直感的な決断を下すことに抵抗がありません。 彼らは、世界について自分が信じていることに基づいて、直感的な決断を下すことに慣れているのです。 彼らは、発売日に6時間も並んでiPhoneを買った人たちです 1週間後には店頭で買えたにもかかわらず、です。 彼らは、初期の薄型テレビに4万ドルも費やした人たちです。 技術が標準以下だったにもかかわらず、です。 ちなみに、彼らがそうしたのは、技術が優れていたからではありません。 彼ら自身のためでした。 一番になりたかったからです。 人々は、あなたが何をしているかではなく、なぜしているかで判断して購入するのです。 あなたの行動は、あなたの信念を証明するものに過ぎません。 実際、人々は自分の信念を証明するために行動します。 iPhoneを発売から6時間以内に購入した人が、6時間も並んだのは、 彼らが世界についてどう考えているか、そして、他人からどう見られたいかという信念によるものです。 彼らは何よりも先に手に入れたかったのです。 人々は、あなたが何をしているかではなく、なぜしているかで判断して購入するのです。

The problem is: How do you find the ones that get it before doing business versus the ones who don’t get it? So it’s this here, this little gap that you have to close, as Jeffrey Moore calls it, “Crossing the Chasm” — because, you see, the early majority will not try something until someone else has tried it first. And these guys, the innovators and the early adopters, they’re comfortable making those gut decisions. They’re more comfortable making those intuitive decisions that are driven by what they believe about the world and not just what product is available. These are the people who stood in line for six hours to buy an iPhone when they first came out, when you could have bought one off the shelf the next week. These are the people who spent 40,000 dollars on flat-screen TVs when they first came out, even though the technology was substandard. And, by the way, they didn’t do it because the technology was so great; they did it for themselves. It’s because they wanted to be first. People don’t buy what you do; they buy why you do it and what you do simply proves what you believe. In fact, people will do the things that prove what they believe. The reason that person bought the iPhone in the first six hours, stood in line for six hours, was because of what they believed about the world, and how they wanted everybody to see them: they were first. People don’t buy what you do; they buy why you do it.

では、有名な失敗と成功の例を挙げて、イノベーションの普及理論を説明しましょう。 まずは有名な失敗例です。 これは商業的な例です。 前述したように、成功の秘訣はお金と適切な人材、そして適切な市場環境です。 そうすれば成功するはずです。 TiVoを見てみましょう。 TiVoが発売されてから約8、9年経った現在まで、 彼らは市場で最高の品質の製品であり、疑いの余地はありません。 資金も潤沢にありました。 市場環境も素晴らしかった。 私たちはTiVoを動詞として使うほどです。 私はいつも、Time WarnerのポンコツDVRでTiVoを使っています。

So let me give you a famous example, a famous failure and a famous success of the law of diffusion of innovation. First, the famous failure. It’s a commercial example. As we said before, the recipe for success is money and the right people and the right market conditions. You should have success then. Look at TiVo. From the time TiVo came out about eight or nine years ago to this current day, they are the single highest-quality product on the market, hands down, there is no dispute. They were extremely well-funded. Market conditions were fantastic. I mean, we use TiVo as verb. I TiVo stuff on my piece-of-junk Time Warner DVR all the time.

しかし、TiVoは商業的には失敗です。 彼らは一度も利益を出していません。 IPOの際、彼らの株価は約30ドルから40ドルでしたが、 その後暴落し、10ドル以上で取引されたことはありません。 実際、2、3回の小幅な上昇を除けば、6ドル以上で取引されたことさえないと思います。

But TiVo’s a commercial failure. They’ve never made money. And when they went IPO, their stock was at about 30 or 40 dollars and then plummeted, and it’s never traded above 10. In fact, I don’t think it’s even traded above six, except for a couple of little spikes.

なぜなら、TiVoは製品を発売した時、 自分たちが何を持っているかを私たちに伝えたからです。 「私たちは、生放送のテレビを一時停止したり、 コマーシャルをスキップしたり、生放送のテレビを巻き戻したり、 あなたが頼まなくても、あなたの視聴習慣を記憶する製品を持っています。」と。しかし、冷笑的な大多数はこう言いました。 「私たちはあなたを信じません。 そんなものは必要ありません。好きではありません。 あなたは私たちを怖がらせています。」

Because you see, when TiVo launched their product, they told us all what they had. They said, “We have a product that pauses live TV, skips commercials, rewinds live TV and memorizes your viewing habits without you even asking.” And the cynical majority said, “We don’t believe you. We don’t need it. We don’t like it. You’re scaring us.”

もし彼らがこう言っていたらどうでしょう? 「もしあなたが、生活のあらゆる面を完全にコントロールしたいタイプの人間なら、 私たちにはぴったりの製品があります。 生放送のテレビを一時停止したり、コマーシャルをスキップしたり、 視聴習慣を記憶したりできます。」

人々は、あなたが何をしているかではなく、なぜしているかで判断して購入するのです。 あなたがしていることは、あなたが信じていることの証明に過ぎません。

What if they had said, “If you’re the kind of person who likes to have total control over every aspect of your life, boy, do we have a product for you. It pauses live TV, skips commercials, memorizes your viewing habits, etc., etc.” People don’t buy what you do; they buy why you do it, and what you do simply serves as the proof of what you believe.

次に、イノベーションの普及理論の成功例を見てみましょう。 1963年の夏、25万人がワシントンのモールに集まり、キング牧師の演説を聞きました。 招待状も送られていませんし、 日付を確認するためのウェブサイトもありませんでした。 どのようにしてそれができたのでしょうか?キング牧師は、アメリカで素晴らしい演説家だった唯一の人物ではありませんでした。 公民権以前のアメリカで苦しんだ唯一の人物でもありませんでした。 実際、彼の考えの中には悪いものもありました。 しかし、彼には才能がありました。 彼はアメリカで何が変わる必要があるかを人々に語るのではなく、 自分が信じていることを人々に語ったのです。 「私は信じている、信じている、信じている」と人々に語りかけました。 そして、彼の信念を信じた人々は、 彼の理念を自分たちのものとし、他の人々に伝えました。 その中の一部の人々は、さらに多くの人々にその言葉を広めるための組織を作りました。 そして、25万人が、 正しい日に、正しい時間に、彼の演説を聞きに集まったのです。

Now let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation. In the summer of 1963, 250,000 people showed up on the mall in Washington to hear Dr. King speak. They sent out no invitations, and there was no website to check the date. How do you do that? Well, Dr. King wasn’t the only man in America who was a great orator. He wasn’t the only man in America who suffered in a pre-civil rights America. In fact, some of his ideas were bad. But he had a gift. He didn’t go around telling people what needed to change in America. He went around and told people what he believed. “I believe, I believe, I believe,” he told people. And people who believed what he believed took his cause, and they made it their own, and they told people. And some of those people created structures to get the word out to even more people. And lo and behold, 250,000 people showed up on the right day at the right time to hear him speak.

では、ラングレーのために何人が集まったのでしょうか? ゼロです。 彼らは自分自身のために集まったのです。 彼らがアメリカについて信じていたことこそが、 彼らを8時間もバスに乗せてワシントンに行かせ、 8月の暑い中、太陽の下で立たせたのです。 それは彼らが信じていたことであり、黒人対白人の問題ではありませんでした。 聴衆の25%は白人だったのです。

How many of them showed up for him? Zero. They showed up for themselves. It’s what they believed about America that got them to travel in a bus for eight hours to stand in the sun in Washington in the middle of August. It’s what they believed, and it wasn’t about black versus white: 25% of the audience was white.

キング牧師は、この世には2種類の法律があると信じていました。 高次の権威によって作られた法律と、人間によって作られた法律です。 人間によって作られたすべての法律が、 高次の権威によって作られた法律と一致するようになって初めて、 私たちは公正な世界に住むことができるのです。公民権運動は、たまたま彼の理念を実現するのに最適なものでした。 私たちは、彼のためではなく、自分たち自身のために彼に従ったのです。 ちなみに、彼は「私には夢がある」という演説をしたのであって、 「私には計画がある」という演説をしたのではありません。

Dr. King believed that there are two types of laws in this world: those that are made by a higher authority and those that are made by men. And not until all the laws that are made by men are consistent with the laws made by the higher authority will we live in a just world. It just so happened that the Civil Rights Movement was the perfect thing to help him bring his cause to life. We followed, not for him, but for ourselves. By the way, he gave the “I have a dream” speech, not the “I have a plan” speech.

今の政治家たちの話を聞いてみてください。 包括的な12項目の計画を掲げていますが、誰にも感動を与えません。 なぜなら、リーダーと、先導する人がいるからです。 リーダーは権力や権威の地位にいますが、 先導する人は私たちを鼓舞します。 個人であれ組織であれ、私たちは先導する人に従います。 それは、しなければならないからではなく、したいからです。 彼らのためではなく、私たち自身のために従うのです。 そして、「なぜ」から始める人こそが、 周囲の人々を鼓舞したり、 あるいは、自分を鼓舞してくれる人を見つけたりする能力を持っているのです。どうもありがとう。

Listen to politicians now, with their comprehensive 12-point plans. They’re not inspiring anybody. Because there are leaders and there are those who lead. Leaders hold a position of power or authority, but those who lead inspire us. Whether they’re individuals or organizations, we follow those who lead, not because we have to, but because we want to. We follow those who lead, not for them, but for ourselves. And it’s those who start with “why” that have the ability to inspire those around them or find others who inspire them. Thank you very much.

繰返し「人々は「何をしているか」ではなく、「なぜしているのか」で買うことがわかります」というフレーズが語られます。18分の動画の中で、6回繰り返されていました。それがサイモン・シネック氏のstart with “why” の核心部分なのです。

“なぜからはじめよう”

面白いと思いませんか?

私が個人的にとても心に響いたのは、ライト兄弟のエピソードでした。

ライト兄弟が外出するたびに、 彼らは5セットの部品を持っていかなければならなかったという話があります。 夕食前にそれだけ墜落するからです。

それ位、失敗を織り込みつつトライをやめなかったライト兄弟は、すばらしいです。

事業を起こそうとする人すべてが、夕食前に5回ほど墜落する覚悟を決めようではありませんか?

Think Different!
first flight
I have a dream。2:30~
How great leaders inspire action?

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 あなたの人生を輝かしいものにするために。

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この記事を書いた人

大前 毅のアバター 大前 毅 国家資格キャリアコンサルタント
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